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石油企业人力资源管理研究

入库:2009年8月15日10:10

[摘 要] 随着我国经济市场化进程的加快,加入WTO后竞争的加剧和知识经济的到来,我国石油企业的人力资源管理如何尽快适应市场经济的变化,充分挖掘人力资源的潜力,发挥其作用,成为我们亟需研究和解决的重大课题。文章在分析当前人力资源管理发展趋势的基础上,探讨我国石油企业人力资源管理中存在的问题,进而对我国石油企业建立起既能融入世界经济,又符合中国国情和石油企业实际的人力资源管理模式提供对策建议

  [关键词] 石油企业,人力资源,发展趋势,存在问题,对策

    20世纪90年代以来,我国石油企业先后经历了石油、石化重组改制,各石油企业内部分离分流、减员增效、下岗再就业等一系列重大变革,中国石油工业逐步进入了国际能源经济和能源战略的快车道。但变革的震荡还在延续,因为石油企业人员多、成本高和效率低下的状况没有根本转变,特别是具有核心影响力的人力资源管理相对滞后。在此,笔者试图在分析当前国际人力资源管理发展趋势的基础上,探讨石油企业人力资源管理中存在的问题,对石油企业人力资源管理改革提供对策。

  一、当前人力资源管理发展趋势

    知识经济时代,人力资源管理着眼于未来和人的全面发展,现代计算机和通讯技术的不断发展,也为人力资源的新发展提供了技术支持,新时期人力资源管理呈现出诸多新的发展趋势。

  1.人力资源战略地位日益加强。新形势下,人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升,并在组织上得到保证,如很多企业成立人力资源委员会,使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任,而且是全体员工及全体管理者的责任。企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任,关注人力资源的各种政策。

  2.以人为本,能本管理。随着知识经济和信息时代的到来,工业时代基于“经济人”假设的人力资源管理工具越来越不适应管理实践的发展,人力资源管理趋向于以“社会人”、“复杂人”为假设的人本管理。人本管理要求管理者注重人的因素,树立人高于一切的管理理念,并在其管理实践过程中形成了一种崭新的管理思想和管理思路,就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。“能本管理”是一种以能力为本的管理,是人本管理发展的新阶段。“能本管理”的本质就是尊重人性的特征和规律,开发人力,从而尽可能发、挥人的能力,以实现社会、组织和个人的目标。

  3.着眼于激活员工的创造性。创新是企业的生命和活力,更是企业生存和发展的决定因素,知识经济的核心特征是涌现大批持续创新的人才。因此,企业人力资源管理的重点就是要激发人的活力、挖掘人的潜力、激活人的创造力,通过引导员工了解企业发展目标,围绕具体项目,赋予他们一定的处置权和决策权,并完善相关的薪酬晋升和约束机制,鼓励员工参与企业管理和创新,给予他们足够的信任,使其感到自己对企业的影响力,从而释放人力资源的创造潜能,为企业发展开辟永不枯竭的动力源泉。

  4.人力资本特性突出。人力资本是指企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等。在当今知识经济时代,知识、技术和信息已成为企业的关键资源,而人是创造知识和应用知识的主体,因此,人力资本成为企业最关键的资源,也是人力资源转变为人才优势的重要条件。现代人力资源管理的目标指向人的发展,就是要为员工创造良好的工作环境,帮助或引导员工成为自我管理的人,在特定的工作岗位上创造性地工作,在达到企业功利性目标的同时,实现员工全面的自我发展。应该注意的是,人力资本既然是一种资本,也是一种实际的投资行为,因而人力资本的投人是要求有一定的收益相匹配的。

  5.人力资源管理全球化、信息化。随着世界各国经济交往和贸易的发展,全球经济日益成为一个不可分割的整体,这种经济变化趋势已彻底改变了竞争的边界。  国际竞争的深化必然推动企业在全球内资源配置,更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理,都将成为企业人力资源管理的重要课题。此外,知识经济也是一种信息经济、网络经济,人力资源也将逐步融入信息时代,呈现出鲜明的信息化和网络化特征。

  二、我国石油企业人力资源管理中存在的问题

    1.缺乏完整的人力资源管理战略观,人力资源管理手段比较落后。目前,油田企业人力资源管理尚未完成从传统的人事管理向人力资源管理方面的转变和从战术管理向战略管理的转变。尽管油田改制后,国有石油企业也在人力资源管理方面作过有益的探索,如建立劳动力内部市场,干部选拔实行公开制度等。但是,现在在观念上仍然停留在战术的层面,缺乏人力资源战略观念,尤其是基层企业,人力资源管理仍停留在对人力资源进、出、管的操作层面,对员工也存在重使用轻培训的现象。在管理手段上,缺乏现代人力资源管理的技术。人事管理尽管实行了计算机操作,但仅限于实务操作,远未达到信息化的程度。

  2.人力资源管理观念落后。首先,在人才观念方面,与国际著名企业肯定个人尊严的人才观相比,我国的人才观念仍停留在较低的水平上,对人才的界定不清楚,并且有传统的思维定势,没有树立“大人才”的观念,把人才圈定在高学历、高资历的范围之内。其次,由于长期受计划经济的影响,近些年来,虽然我国石油企业在人力资源管理变革方面做了大量工作,但相当一部分单位和经营管理者对人力资源重视不足,企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围,没有建立起现代人力资源管理的理念。管理者对现代人力资源管理的理论和方法知之甚少,一些管理者的思维甚至还停留在计划经济时代人事管理的旧框框里,“以人为本”的管理停留在口头上,对员工的管理过于简单、粗放。

  3.缺乏有效的激励机制。企业人才资源开发与管理的核心就是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性,从而达到提高经济效益的目的。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发职工的动机,使之共同实现组织目标的过程。现在石油企业各自都有不同的激励制度,但是激励制度在某些企业里用得不够好。一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性;二是只重视企业员工的普遍性需求,而不重视个体需求的特殊性;三是只注重对员工物质的奖励而忽视对职工精神上的奖励。激励方式、方法单一,不能有效调动广大职工的积极性。

  4.人力资本投入和人力资源分配不合理。面对知识经济的挑战,近年来各石油企业在人力资本投入方面加大了投资力度,员工培训工作有了一定程度的改善,但从培训的过程和结果来看,企业对培训的管理比较粗放,培训的效益需要进一步提高。由于石油企业在培训管理体制、培训机构设立、受训对象的选择、受训后管理等方面存在的一系列问题,致使石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。另外,由于企业对培训效果进行考核的制度不完善,致使相当一部分人员经过培训或业务进修后,考上几个题或写上一篇论文后,就可顺利结业。至于回到原单位后,受训人员的知识、技能、态度、绩效改善如何,后续的管理体系没有建立起来。

  石油企业由于长期受计划经济体制的影响,人才流动机制不完善,造成人力资源分布不合理。一方面由于石油企业单位行政级别的存在,人员被束缚在各个二级单位内,致使人才流动困难,造成部分员工无法施展才能;另一方面,企业从外部引进人才的机制还不完善。近几年来,由于减员增效,一些技术骨干离开生产岗位,石油企业新增劳动力,主要来源于高校毕业生,而企业急需的复合型人才又不能有效引进,给企业的生产与发展带来了不良的影响。

  三、石油企业人力资源管理的措施与对策

    目前,石油企业人力资源管理面临着十分复杂的内外部形势,不但要解决经济转型过程中本已出现和存在的矛盾和问题,更要面对世界新经济带来的挑战和应对加入WTO后日益加剧的竞争。因此,我国的石油企业必须立足国内,学习借鉴国外先进经验,尽快建立起既能融人世界经济,又符合中国国情和石油企业实际的人力资源管理模式。

  1.树立人力资源管理战略观,加快油田信息化建设。过去,石油企业人力资源管理停留在战术管理阶段,而新形势要求石油企业在人力资源管理上必须突显出战略性、整体性和前瞻性的特点。人力资源部门不能再局限在对人的进、出、管等事务性管理,而应该从战略决策的角度,结合企业经营方式的转变、战略的调整、行业发展趋势以及人才市场状态,做出总体战略规划。要以长远的眼光做出人力资源预测和规划,尤其是专业人才要有接替顺序。此外,油田企业必须通过广泛运用先进的信息手段,提高企业反应速度和灵活性,并逐步建立起内部网络,为人力资源管理提供新的发展平台,迅速提高人力资源管理工作的效率和水平,以适应人才资源管理的全球化、信息化。

  2.树立“以人为本”的管理理念。人是生产力中最活跃的要素,是石油企业中最具开发潜力的生产要素,对人力资源投资后的产出远远大于对物质资源投入的产出。因此,必须将“人”视为企业发展的力量之源,尤其是企业领导要坚持以人为本的思想,树立“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力”的全新观念,并且要做到将这种价值观和理念转化为实际的行动,制定适应石油企业发展的人才发展战略规划和目标;营造良好的工作环境和氛围,注重人的能力的提高和价值的实现;形成对人才政治上爱护、工作上支持、人格上尊重、心理上满足的良好氛围,从而增强员工对企业的忠诚度和献身精神。同时,以企业发展目标为指导,重视对人力资源的管理,强化人力资源部门建设,切实把人才作为企业内最具有活力、最具有能动性和创造性的资源对待,使人力资源管理为油田企业的全面可持续发展提供强有力的保障。

  3.建立有效的激励机制。一是合理有效地配置人员。石油企业根据每个职工的不同情况和不同岗位,在企业中实行公开招聘,建立竞争上岗机制,并按照量才使用,用人所长的原则,把合适的人安排到合适的岗位,为有才能的人提供发挥所长的机会。二是强化薪酬激励职能。根据“效率优先”和“按劳分配”的原则,优化薪酬分配体系,按照内部公平,外部具有竞争力,依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则,深化薪酬分配制度改革,真正体现岗位工资和奖金的激励作用,向激励薪酬转变。三是在企业中根据统一的德、能、勤、绩进行全面考核。通过考核,奖优罚劣,激发职工的成就感和创新精神,增强企业凝聚力和战斗力,进一步提高工作绩效。四是发挥激励的无形力量。企业授予员工相应的荣誉是激励员工奋发进取的重要手段,因此,企业应注意发挥荣誉激励作用、榜样激励作用、培训激励作用和职位激励作用,努力为人才创建成长、发展的机制和氛围,从而调动员工的工作热情,使之不断向学习型、技术型、专家型的方向发展。此外,企业应创造一个良好的工作环境和生活环境,营造良好的组织气氛、创建良好的企业文化,尊重、关心和信任员工,激发员工的责任感和事业心。总之,激励的方式有很多,在实施激励过程中,要特别注重以下几方面:一是要充分认识和尊重人的需要的客观性,在管理过程中注重职工的实际需要;二是重视和学会用教育的方法,正确引导职工的需求,并且尽可能地创造需求环境;三是学会系统运用各种激励方法,建立综合的激励体系,因人、因时、因地制宜地实施激励手段,使之形成良性循环。

  4.加强人力资源管理,合理分配人力资源。人力资源开发是一项连续性强的系统工作,企业的人力资源开发要有一套完整的岗前培训或中、长期的教育培训方案或计划,还要结合企业特点和经营工作的需要,以便对企业员工进行系统、规范的适时培训和训导,挖掘员工潜力。同时企业要站在战略的高度,加大对油田职工教育培训开发投入,健全职工培育培训体系,建立完善的“培养、使用、待遇一体化”的新机制。值得注意的是,企业对员工的培训是一种投资,有投资必然要讲回报、讲效益。因此,建议石油企业在设置培训项目时,就应进行必要性和可行性的科学论证,确保培训工作能服从和服务于企业战略目标的实现,确保员工在适当的时间接受适当的培训,满足其对新知识、新技能的渴求。同时,建议石油企业加强员工培训的考核和管理,建立起员工培训的效益评估制度,真正使培训起到提高员工素质和能力的目的。

  在人力资源的分配和使用方面,要坚持“以能为本,能级匹配”的原则。国有石油企业要以一种动态的观念来考虑人员与岗位的匹配问题。信息技术的广泛应用以及企业经营方式的转变,使得人才的能级水平和岗位能级结构也在不断地发生变化,这就要求石油企业要根据新的变化,不断调适原有的人岗匹配模式,促成合理的人才流动。只有这样,才能使企业获得持续发展和应对市场竞争的能力。

  人力资源是石油企业最宝贵的资本,既是被开发的对象,更是开发使用其他资源最具有积极性、主动性的力量。在世界经济一体化的进程中,石油企业人力资源管理,面临的任务十分艰巨,需要从人力资源管理的规律出发,并结合油田企业生产管理的实际来研究和制定科学适用的人力资源管理机制,只有这样,我国的石油企业才能做到持续健康的发展。

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作者:施必华 来源:《改革与战略》2009年第5期

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