科尔尼：自动驾驶产业链的现状与未来

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一、自动驾驶市场概况

随着汽车新四化的不断推进，自动驾驶是汽车新四化下半场最重要的技术领域之一。依靠车辆及系统，通过车载传感器系统感知道路环境、障碍物等信息，结合定位系统以及计算平台判断车辆位置，规划车辆下一步动作，让车辆可以安全、自主、可靠的在道路上行驶。

目前，市面上的自动驾驶功能的汽车仍是以 L1/L2 辅助驾驶功能为主，包括拥堵时自动辅助驾驶、自动危险预判刹车、高速 / 封闭路巡航、自动泊车，但驾驶的主体责任仍然在驾驶员，当前 L1/L2 级自动驾驶车辆渗透率已达 50% 以上占比。

能够实现 L4 级别功能的车型预计将于 2024/2025 年正式上市，首批 L5 级自动驾驶汽车将于 2025-2030 年间上市。预计到 2030 年 L2+ 级别将扩展到 90% 以上车辆，其中 L3 级别以上占到 50% 市场份额。

国内自动驾驶技术起步相较于欧美地区更晚一步，但发展加速度更快，预计在 L4 阶段，国内市场将会赶超欧美地区取得领先地位。得益于中国巨大的汽车消费市场与良好的法规政策引导，预计到 2025 年，中国的自动驾驶汽车总量将引领全球市场。

在自动驾驶的浪潮下，行业内各家主机厂积极布局，呈现出不同思路：

• 国际巨头通常采取稳扎稳打，缓步推进的策略 —— 采用 L1/2 渐进式策略切入，仍然主要依赖于传统 Tier1 的方案，有些则通过投资或持股业内创业公司组建内部团队；

• 国际与国内新势力车企将自动驾驶视为核心竞争优势，通过自研芯片、算法等将自动驾驶的核心能力牢牢掌握在自己手中；

• 国内较小型主机厂多采用拿来主义，由于研发能力相对较弱通常与大厂联合，以确保在自动驾驶不落人后（如赛力斯与华为合作）；

• 国内传统强势主机厂尚在多方向探索中，有些投资芯片与算法公司，有些在探索自研路径的同时采购供应商方案；

• 也有一些国内传统强势主机厂与巨头联合，采用合资或者战略合作的方式共同孵化独立品牌，如吉利与百度合作推出的 “ 集度 JiDu”；

• 出行平台公司在无人驾驶运营场景发力，如滴滴押注无人驾驶出租车场景，落地自身自动驾驶方案。

与整机厂的策略相应的，自动驾驶三方供应商不断涌现，各个参与者从不同的立足点与商业模式切入产业链。典型包括以下六大类型：

• 与主机厂强关联的集成商：通常与主机厂存在较强股权关系与业务往来。一部分由主机厂收购初创公司并整合成为其子公司或自动驾驶部门，如 Cruise；一部分为获得主机厂投资并成为大股东的创业公司，如毫末智行；一部分由主机厂内部团队组建剥离而形成的独立子公司，如 CARIAD；

• 传统汽车电子领域 Tier1 供应商：通常为传统汽车电子领域国际及国内优秀供应商，与主机厂一直以来保持长期稳定的合作，同时借助自身与主机厂的良好关系以及对汽车硬件的深厚理解和强大工程能力进入自动驾驶赛道，如 BOSCH；

• 巨头跨界进入自动驾驶领域：通常由互联网巨头投资、孵化或直接组建团队而成立的自动驾驶业务单元，具有良好的互联网思维与软件开发基础，如百度旗下的Apollo，谷歌旗下的 WAYMO；

• 以自研芯片为导向的自动驾驶方案集成商：通常以芯片自研为基础，在提供芯片的同时也提供全 套算法软件甚至是域控产品，由此向下游延伸，如地平线，Mobileye；

• L4 算法领先的集成商，基于纯 L4 方案参与自动驾驶领域，以高阶 L4 自动驾驶方案和 Robotaxi 为主营业务，与此同时，利用算法领域的优势也切入 L2 量产领域，提供从算法到域控的全套方案，如 Momenta；

• 特定场景导向的集成商运营商，通常为低速、封闭场地或干线物流等特定场景下的自动驾驶方案供应商或运营商，如图森未来；也有一部分是专攻政府车路协同示范区场景的自动驾驶方案提供商，如蘑菇车联、轻舟智航。

自动驾驶领域的关键竞争要素主要体现在芯片能力、算法能力、数据积累、整车集成、硬件供应五大方面，且不同类型的参与者在五大方面的禀赋优势也有所差异。

• 芯片能力：以参与者的芯片研发能力为主，对于芯片自研供应商而言表现为其自研或定制化开发能力，对于集成商表现在是否能够对自身软件进行优化并最大化发挥芯片性能；同时是否能保证芯片的稳定供应以及芯片的成本控制也是重要维度；

• 算法能力：表现在感知、定位、规划、控制等应用算法领域的成熟度；

• 数据积累：表现在对于车辆整体路测数据的积累规模及基于数据迭代优化算法的能力；

• 整车集成：包含软硬件集成能力，及对主机厂开发、测试、整车验证等环节的熟悉程度以及配合能力；

• 硬件供应：指对于汽车硬件的设计能力、生产能力、稳定交付能力及供应稳定性。

芯片自研供应商与跨界科技巨头在芯片与算法能力方面都颇具优势，但在数据积累、硬件供应与整车集成方面表现中规中矩；基于 L4 算法的供应商在算法能力方面占优，且由于布局早、道路测试经验足，在数据积累方面也明显具有优势；而主机厂关联供应商与传统 Tier1 由于受到传统模式掣肘，在芯片与算法能力方面相对不足，却在硬件供应与整车集成方面有不错表现，且主机厂关联供应商基于主机厂车辆数据在数据积累方面也有不错表现；特定场景的方案提供商则不在乘用车赛道与其他参与者竞争，即使其在各方面能力没有突出表现，也可以更快的实现商业化。

二、产业链趋势在不断演进，参与方需找准自己的定位

随着越来越多的参与者从各个角度切入产业链，整个产业链结构与参与方角色也在发生着翻天覆地的变化。

在 L2 级辅助驾驶场景下，行业价值链在传统零部件整车销售业务的基础上衍生出销售和服务模式的变化：零部件及自动驾驶解决方案供应商为主机厂保证稳定供应，主机厂为消费者提供整车含 ADAS 服务，其中 ADAS 可以作为选装或订阅选项。

而在 L4 级自动驾驶模式下，用户需求派生出多个不同的应用场景，业务模式也从传统的产品销售服务变得多元化——自动驾驶公司的角色可能不仅仅是供应商，也可能是运营商甚至是整车制造商。

举例来说，在Robotaxi 与封闭场景（机场 / 港口 / 矿山）下，自动驾驶公司可能作为技术供应商兼运营商；在无人物流车场景下，可作为供应商或是 OEM；在干线物流场景下，作为技术供应商向 OEM 提供自动驾驶解决方案。

从 L2 级别的 ADAS 域控制器供应角度出发，自动驾驶参与方在产业链中的角色主要可分为四种模式。

（1）传统Tier1 模式：Tier1 为 OEM 提供包括芯片选型、域控制造、应用算法以及整车集成在内的完整解决方案，是传统车企与 Tier1 供应商最为传统也是最为熟悉的模式；

（2）集成商代替 Tier1：然而受限于传统 Tier1 能力优势多集中于硬件，在芯片、算法等新兴领域或许较难满足 OEM 的需求，因此自动驾驶集成商的角色应运而生。自动驾驶公司直接采购芯片和其他工具链，并从 Tier1 处获得硬件制造能力，通过整合与方案集成后提供给 OEM 完整的自动驾驶解决方案。在此模式下，自动驾驶供应商充当了 Tier0.5 的角色，原 Tier1 沦为硬件代工厂；

（3）OEM 自研模式：OEM 厂为加深自身对于技术的掌控能力，绕过 Tier0.5 的角色直接负责应用算法开发以及芯片选型采购，并交由 Tier1 负责生产及整车集成；

（4）OEM 深度自研模式：为进一步加深产业链控制，OEM 将芯片自研也纳入业务范围，负责应用算法开发、自研芯片设计及整车集成的全套方案设计，此情境下 Tier1 沦为 OEM 的制造代工厂，业内典型案例即是特斯拉。

在这四种模式中，传统 Tier1 厂商仍然会在第一种模式下加深自身掌控能力，新进入的自动驾驶公司通常以第二种模式切入，而第三种和第四种模式是车企为了能够掌控未来自动驾驶核心技术所做出的变革，有能力的主机厂将努力朝着该方向演进，而无力做出改变的车企则以第一种和第二种模式获得自动驾驶供应能力。

产业链上下游仍在相互角力，争夺价值链核心环节的主导权，所有的玩家都需要考虑以模块化、分层的方式满足不同主机厂的不同需求。

三、破局之道

在不断演进的产业趋势下，无论是车企还是新兴自动驾驶供应商都面临着变革带来的机会与挑战，本文梳理出车企与自动驾驶供应商两类不同角色的破局之道。

对于主机厂而言

各车企在选择自动驾驶伙伴的思维模式上仍有诸多考量，主要在于战略定位、供应商选择、合作模式选择与未来演进四个方面：

• 战略定位：主机厂需明确自身对于自动驾驶领域的战略定位，保证其战略清晰，路径可依，重点在于确定自研与合作路线，决定多大程度上需依靠外部力量；盘点自身资源，明确获取内外部资源的方式方法，综合考虑自生发展与并购整合的选择；

• 供应商选择：对于以下几个方面车企需做出深入思考：

•  — 价格：传统的价格至上是否还是最重要的供应商筛选标准？消费者是否会为高性能自动驾驶支付更多的溢价？

• — 自动驾驶方案性能：性能的要求是否是越高越好，系统冗余的合理范围，性能要求的合理性如何把握？

• — 工程交付能力：越来越多的集成商或软件厂商成为 Tier1，传统 tier1 的工程交付能力是否已经不再稀缺，主机厂如何帮助新型集成商提高工程交付能力？

• — 开放合作的模式：供应商是否仅提供封闭方案（如Mobileye），供应商是否提供白盒交付，如何利用白盒交付方案？

• 合作模式选择：需决定与供应商的合作模式，即多大程度上依赖供应商，是一整套全包方案还是部分外包；在自动驾驶领域，包括传感器、芯片、算法、工具链、域控制器等在内的模块，主机厂需界定其自研的范围和深度；在与供应商高度交叉合作的模式下，需明确产品质量问题如何界定责任；

• 着眼未来：在对于未来 L4 路线的拓展上，考虑是采取基于现有 L2 的渐进式方案还是直达 L4 方案；如若全新开发，应如何把控资源的分配与利用。

对于新兴自动驾驶供应商

车企客户分成中国传统主机厂、国际主机厂与造车新势力三大类，针对每种类型的不同特点及需求，匹配最为适合的潜在客户。

传统主机厂以走量为主，对性价比要求高，希望通过自动驾驶合作伙伴增强自身的技术能力，不满足于黑盒交付。

新势力主机厂身处智能化潮流的前沿，通常具备自研路线，往往要求白盒交付，同时要求保证性能的领先性，上车的量产时间最快，对性价比追求是第二位的。

国际主机厂相对保守，对供应商的工程能力、安全冗余的设计要求很高，同时由于需要考虑到全球范围内多个平台和车型协同，为了管理研发复杂度会较少考虑国内自动驾驶供应商。

新兴自动驾驶供应商筛选客户时考虑不同特点，同时考虑自身能力禀赋，进行最佳匹配。以下提供六种可供供应商参考的破局路径：

• 超低价应标：依托于国内厂商一直以来的成本优势，该策略实施起来难度不大，但对于破冰的实际推动作用有限，仅仅凭借价格优势不足以打动国际主机厂，反而可能会造成低价低质的印象；

• 凭借技术优势逐渐渗透：该方案需要消耗较大的时间与沟通成本来让国际主机厂建立起对于供应商的技术卓越印象，实施起来较有难度，不过通过与主机厂研发部门的充分交流能够大大激发其对于供应商的技术认可，从而逐步建立起长期的合作关系；

• 收购国际团队：对于资金需求较高，且存在一定跨境收购风险和收购后整合难度，对于破冰的作用中等，能够依托海外团队的原有关系获得直接沟通渠道及主机厂信任；

• 自上而下的战略合作：与主机厂高层建立起长期联系、信任与战略合作机会的难度非常大，但若能取得进展仍能获得相当好的效果；

• 优先从中方合作伙伴渗透：考虑从国际主机厂的中资合作方切入，一旦取得进展，与中方的合作一方面能够确保业务量的稳定性，另一方面也可作为未来进一步拓展客户的背书。但由于合资车企中方在核心零部件选择上的话语权仍不高，想要通过中方切入国际体系仍然存在相当难度；

• 利用政策或资源建立必选优势：此举需具有政策或稀缺资源等独享优势，是难度最大的一种方案，同时也是具有最大推动作用的方案，在此情形下主机厂必须选择本土供应商合作否则将无法开展业务。

总之，新兴自动驾驶供应商可以结合自身能力、市场特点与客户要求，综合运用以上的组合方案，以达到破冰的最佳效果。

四、未来生态展望

在不断演进的产业趋势下，无论是车企还是新兴自动驾驶随着自动驾驶方案从 L2+ 向 L4/L5 的进一步研究，产业链模式仍然在持续的动态演进中，科尔尼预测未来 L4/L5 量产时代仍将是多种模式共存。

模式一：主机厂主导

该模式下主机厂是自动驾驶方案的核心开发者，意图凭借自身自动驾驶能力实现竞争差异化。在这种路径下，芯片、算法与数据、车控等核心软件能力皆由主机厂掌握，而传感器、域控制器以及主控芯片的硬件生产仍然由供应商提供。

此种模式的关键在于主机厂能够充分调动人力、财力资源，实现对软件、芯片与算法领域全面能力提升与掌控。但是由于芯片设计需要大规模量产与迭代后，才能逐步完善，此种模型的风险在于单一主机厂的销量难以支撑此规模的升级，长远竞争力待验证。

模式二：多方深度融合

此种模式的假设在于自动驾驶整体方案的各细分领域都将涌现出足够卓越的领军企业，此时产业链各环节的核心公司都发挥其作用，并通过技术升级构建自己独有的护城河。

而对于无法实现全栈自研的主机厂，将根据自身特点选择合作伙伴的广度与深度，而主机厂需要有能力将多方协作的自动驾驶方案在车的层面做深度整合。此种方案的风险在于难以界定责任分配，尤其是一旦出现安全问题，各方的责任与义务可能难以清晰明确的拆分。

模式三：独立自动驾驶公司主导

部分卓越的自动驾驶公司能够脱颖而出，依托于在 L2/L2+ 方案的竞争与磨练，其造就了从芯片设计到软件开发、数据算法迭代以及域控设计与开发的全方位能力。

此类公司有望成为自动驾驶领域的全能 Tier1， 向主机厂 ( 尤其是相对较小规模的主机厂）提供全套软硬件解决方案。依托于卓越的软件算法与工程交付能力作为基础，叠加芯片设计以及整车集成能力。

此模式的风险在于仅凭自生成长难以在短时间内获取全方位能力，并购是必要的手段，但真正融合不同类型的高技术公司并产生协同则非常困难。

模式四：Robotaxi 模式跑通

若 Robotaxi 运营与解决方案公司商业模式跑通，将成为汽车市场最大的 B 端用户，并反向向传统主机厂订车。主机厂需考虑产能利用率与销量目标，向 Robotaxi 公司交付定制化车辆，成为其代工厂。

此种模式的情境假设是 L4 技术成熟度必须达到内燃机技术的成熟度，且政策法规、市场接受度、交通基础设施等也是重要成功因素。Robotaxi 的大规模商业化落地时间难以估计，生存是以Waymo 为代表的公司需要考虑的问题。

综上所述，在面向未来的自动驾驶产业链演进中，仍然存在相当多细分的头部竞争者，在各细分领域做到领先的企业都有充分的成长空间与发展潜力。成功的关键在于能够精准地找准细分定位，并结合自身优势在细分领域中达到卓越。