核电厂绩效管理模式分析

核电厂绩效管理模式分析



摘要:文章深入剖析了现有绩效管理模式,并根据项目管理的特点,探索性地提出了一种新的基于综合计划的绩效管理模式,即将绩效管理与企业战略规划紧密联系,同时运用平衡积分卡的先进理念,从多维度将企业战略和工作目标层层分解落实。这一全新模式在三门核电绩效管理工作中的探索性实践,初步证明了它的有效性。随后结合实践经验,对此模式提出了进一步完善的意见和建议。本方法有望在后续核电项目绩效管理中加以运用。

关键词:绩效管理,综合计划,模式

绩效管理的思想及方法正在被世界范围内众多企业所认可并采用。绩效管理将成为企业提升竞争力最为重要的管理制度体系,建立实施并不断完善绩效管理体系成为每一个企业最为紧迫的任务之一。

1  绩效管理实质与发展分析

绩效管理是战略管理一个非常重要的有机组成部分,它的根本目的是实现企业高水平发展。企业战略是关于如何完成公司使命和长远目标的一系列决策和行动,战略管理是对战略形成与实施过程的管理,而绩效管理是战略管理实施与监控的重要构成要素,是具有战略高度的管理制度体系。

目前,世界范围内被广泛应用的绩效管理的理论方法体系主要有关键业绩指标法(KPI)和基于平衡积分卡的绩效管理模式。通过比较分析可以发现,KPI的精髓,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,其“关键”两字的含义是指在某一阶段企业战略上要解决的最主要的问题。平衡积分卡的核心思想是通过财务、客户、内部运作流程和学习与成长四类指标之间的内在相互关系来实现企业战略的过程。目前平衡积分卡的绩效管理模式已经在国内一些优秀的企业中得到良好的应用。

2  三门核电绩效管理体系的探索与建立

2.1  项目管理阶段绩效管理总体模式的探索

任何一种绩效管理体系都不是万能的,都会有它的局限性,在核电项目的建设期,什么样的绩效管理模式是最有效的,需要项目管理人员不断去探索。

KPI指标法在发电运行电厂有着良好的应用,KPI虽然正确地强调了绩效指标与企业战略的挂钩,但没有能进一步将绩效目标进行分解,形成基层管理和每一个企业员工的行动指南。

平衡积分卡通过对大量的具有重复性工作的分析,提出了一套具体的指标框架体系,但是对处于项目建设期的企业,它的局限性主要体现在:首先,客户这一维度几乎无法用到;其次,由于项目管理天然具有的唯一性和一次性,因此难以提炼并建立起一整套有效的指标体系。

考虑处于项目管理阶段的企业特点,结合大多数核电项目工程的实际经验,以及本人多年的工作实践和探索,本文提出一种新的基于综合计划的绩效管理模式,如图1所示。

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图1  综合计划的绩效管理模式

Fig.1  The performance management model based on integrative planning

这种基于综合计划的绩效管理模式主要具有以下特点:

首先,它强调了绩效管理的对象,综合计划必须坚持以公司战略发展和年度工作目标为导向。综合计划实际内容上包括了战略规划和计划,将两者统一在一起,相互包容,此时的计划不单是为了实施某项任务而制定,而是为了实现企业的战略发展目标而制定,因此具有更为广泛的意义。

其次,它从多维度、多领域出发,将公司的战略目标和年度工作目标层层分解,最终形成各层级管理和每一个企业员工的具体任务。从公司整体发展的大局出发,有效串联公司各领域资源配备,实现综合计划与公司规划、各专业计划紧密联结。

同时,它提出以计划完成率作为发展目标实现的总体保障指标。通过与绩效考核的有效结合,能够为年度工作目标的实现起到保驾护航的作用。

这种绩效管理模式汲取了关键指标法的精髓,将绩效管理与企业战略规划紧密联系,同时运用了平衡积分卡的先进理念,并在此基础上,吸收了现代企业管理理论中目标管理、精细化管理等先进理念。

综合计划作为公司的年度计划,是公司发展战略的近期目标和实施方案。实施综合计划管理有利于全面加强公司系统的工程建设、生产和经营管理等各领域工作,把公司系统工作的各个环节纳入目标管理,完善公司系统内部控制,提高管理水平,促进公司良性发展。通过综合计划协调平衡来实现资源优化配置、实现对公司各领域发展的过程控制和绩效管理。

2.2  基于综合计划的绩效管理模式在三门核电的实践应用

作为全球首台A P1000机组,三门核电1号机组面临设计、设备滞后,项目管理模式复杂,承包商经验和资源不足,核岛合同约束手段有限等各方面的困难和挑战。面对项目进度滞后幅度不断扩大的局面,通过开展绩效管理,激发员工积极性,提高工作绩效,对发挥业主作用起到积极的推进。

(1)完善综合计划的编制

依据公司发展战略目标,结合项目实际进展和年度总体工作思路,计划管理部门在年初制定公司年度重点工作目标计划。年度重点工作目标的设定坚持“合理、可行、尽量高”的基本原则,即在当前状态下,通过努力,可以实现的最佳工作目标,以引导公司全员积极发挥能动性。目标设定太高,将会沦为空谈;目标太低,则失去设定目标的意义。

(2)开创动态的管控模式

计划管理部门每周对工程主要节点目标完成情况进行梳理和汇报,每月组织综合计划协调会议,汇报综合计划执行情况,梳理未完成的综合计划内容,并对重要工作及未完成工作进行讨论,制定措施,坚持对综合计划进行动态跟踪管理,持续优化。

一方面,将制约近期关键系统移交的上游设计设备条件、公司重要会议议定行动项持续纳入公司综合计划进行跟踪管理,并计入考核范围;另一方面,积极推行项目管理机制,将公司当前重要的、跨部门的管理活动,以项目管理清单的形式提出,纳入综合计划进行管理,强化项目负责领导对项目的管控能力,努力打破管理上、部门间壁垒;同时,根据项目的实际进展,允许并规范计划工作调整申请流程。

这种动态的管理思路给综合计划注入了新的活力,切实有效推进了各项工作的开展,使综合计划成为一个动态的、发展的计划,避免计划最终沦为空话。

(3)以综合计划为核心的绩效考核

目前三门核电的绩效考核实行季度和年度考核,其中季度考核为基础。考核又分为处室绩效考核和员工绩效考核,公司层面上主要是对处室的绩效考核。在处室的季度绩效考核中,综合计划的考核指标主要包括工程总体进展、计划完成率、完成公司重点任务加分和综合计划有效承接加分。

与项目同进退,着力提高计划完成率。以公司年度重点工作的实际完成情况体现项目的总体进展,所有部门在该指标的得分都一样,与项目总体进展保持同进退。计划完成率得分根据部门承担工作任务的实际完成情况计算得出,其计算公式为:按期完成的计划项目条数/季度处室承担的计划条目数×该项指标分值[1]

(4)绩效管理实践中的成效与不足

三门核电从2012年下半年开始推行绩效管理,逐步加强对综合计划的管控,完善绩效考核体系,在实践中不断探索、总结和改进,并在2014年第一季度初步实现了绩效与薪酬挂钩。

目前来看,这是一种有效的绩效管理模式,它坚持了以公司战略发展为导向,切实提高了年度综合计划完成率。以计划为龙头,促进了管理水平的提升,综合计划在公司各级管理中都发挥了指导作用。

但是在具体的实践中依然存在一些问题。首先,缺乏一个高效、科学的综合计划管理平台,虽然提出了动态管理的思路,但在执行中不够彻底,有时不能及时、准确地对调整项目的关联项目进行判断和调整,计划的准确性和合理性有待进一步提高;其次,考核办法仍待进一步完善,在考核评价的实际操作中,一些部门提出,无论怎么努力排名都在末位,积极性很受打击。这些客观存在的问题都亟待解决。

3  如何进一步完善基于综合计划的绩效管理体系

3.1  借助项目管理软件,搭建综合计划管理平台

P6软件是一套由美国Primavera公司研发的适合项目级和企业级推广应用的项目管理软件,主要用于项目的计划编制、监控、分析和控制。综合计划虽然覆盖了公司各个领域的工作,看似比较分散,实则不然,综合计划以公司战略和年度工作目标为导向,尤其是在工程、调试领域具有极强的逻辑关系,项目管理机制的引入进一步强化了计划的逻辑性。P6软件的应用将使得综合计划的管理更加科学、合理。

(1)进一步加强对计划的动态管理

通过项目管理软件对综合计划进行动态管理将会更加准确和从容。设置正确合理的逻辑关系,及时对计划进行更新,当某一项工作出现滞后,通过计算,就能快速准确地判断是否会对其他工作,尤其是重点工作任务造成影响。如果经过分析判断,这种影响无法避免,那么相应的工作就应该做出调整;如果可以采取临时措施等避免这种影响,那么通过解除这两项工作之间的驱动关系,仍然保持下一阶段的工作目标。当然在计划的实际执行过程中,总会出现新的关键因素,制约某些重要工作的开展,这些新的关键因素也应当及时补充进计划,设置必要的驱动关系和计划调整。这样动态管理的方式会得到计划执行部门更多的理解和支持,使得计划更有效的执行。

(2)引入“点系统”概念,丰富综合计划管理方法

“点系统”严格来讲叫做工作负荷点系统,它最先在我国大亚湾核电站的建设中引入。应用“点系统”的思路,设置一定的规则,可以根据工作任务的重要程度、难易程度,将综合计划各不同领域的工作,转化为一个相同的度量单位,对每项工作进行点数评定,用这种方法粗略替代进度计划的资源加载。通过对基于这种“点系统”的计划曲线和实际曲线的对比和分析,实现对综合计划的动态监控,并对其执行情况及项目总体进展做出较为客观的评估,而不仅仅局限于综合计划的完成率。

(3)基于“点系统”,寻求更加简便的激励考核办法

目前,综合计划的激励加分包括了重点工作任务加分及有效承接加分,并对各自的计算公式设置了基准条件,计算办法较为复杂。假设以综合计划每项工作评定的点数作为加分值,为达到有效激励的目的,对未完成项加倍扣分,设置新的激励办法。通过比较可以发现,这种新的激励办法与原激励办法计算得出的结果是保持一致的,而且它同时体现了对重点工作任务及有效承接的激励。区别在于,这种新的激励办法没有强调80%完成率对于工程管理处等一线部门的绝对优势点。

3.2  进一步加强过程控制,不能过分强调绩效考核的判断性和威胁性

需要强调的是,绩效考核并不等同于绩效管理,它是保证绩效管理能起到作用的重要手段,是绩效管理的一个环节,它不能成为战略绩效管理的主要目的[3]。绩效管理不应仅仅具有评价功能,而要进一步加强过程控制,加强绩效管理中的沟通,向员工传达企业价值观,开发员工潜在能力,充分发挥绩效管理持续改进的功能。过分强调绩效考核的判断性和威胁性给部门和员工带来不安全感,以致造成抵触情绪,对部门及员工的评价过多停留在过去的业绩上,往往会忽视了对未来发展和提高的规划。

3.3  加强学习与成长维度的管理建设

与目前应用较多的平衡积分卡及国内一些优秀企业的较成熟的绩效管理模式对比,基于综合计划的绩效管理模式容易忽略对学习与成长维度的管理建设。目前三门核电的绩效管理实践中,对学习及成长维度的重视程度还不够。学习与成长维度体现了企业的无形资产及其在战略中的作用,它虽然在公司的各领域工作中并不起眼,但却是公司各层面发展的驱动力和根基,公司的战略目标能否实现,很大程度要视学习与成长能力而定。可以说,学习与成长决定了企业的生命力,是提高企业内部战略管理素质与能力的基础。

4  结束语

由于项目管理本身所具有的特性,现有的绩效管理模式并不能完全满足处于项目建设期企业的要求。通过对绩效管理实质及现有绩效管理模式的深入剖析,结合项目管理的特点,提出一种新的基于综合计划的绩效管理模型,并在三门核电的项目管理中得到初步的应用,取得了一定的成效。同时,根据实践经验,对这一绩效管理模式提出进一步完善的意见和建议,随着企业管理水平的不断提升,通过搭建更加科学合理的管理平台,不断完善基于综合计划的绩效管理体系,绩效管理的水平也将越来越高,将在今后核电项目的管理中发挥积极的作用。

参考文献:

[1]三门核电人力资源与培训处.三门核电有限公司绩效管理实施办法(修订)[R],2014-3-27.(Dept. of Human Resources and Training, Sanmen Nuclear Power Corp. Implementation of Performance Management (Rivised)[R], March 27, 2014.)

[2]张明辉.战略性绩效管理——优秀与平庸企业分水岭[J].中国企业家,2002(6):86-88.(ZHANG Ming-hui. Strategic Performance Management—Watershed between Excellent and Mediocre Enterprises[J]. Chinese Entrepreneurs, 2002(6): 86-88.)

[3]石建东.浅论我国国有企业的绩效管理体系[J].商业经济,2009 (6):50-51. (SHI Jian-dong. Discussion on the Performance Management System of Chinese State-owned Enterprises[J]. Business Economy, 2009(6): 50-51.)

[4]陶菁.浅谈一汽轿车公司业绩评价体系的应用研究[J].科技向导,2012 (30):192. (TAO Jing. Study on the Application of Performance Evaluation System in FAW Car Co., Ltd.[J]. Science and Technology Guidance, 2012(30): 192.)


 


作者: 三门核电有限公司 刘昕  来源: 《中国核电》2015年第2期



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